책소개

조직의 성과를 가르는 차이는 ‘사람의 역량’이 아니라 그 역량이 실제로 발휘되는 정도, 즉 역량가동률에서 시작된다. 같은 인재를 보유하고도 어떤 조직은 실행력이 폭발하고, 어떤 조직은 회의와 보고에 묶인 채 제자리걸음을 한다. 그 차이는 개인의 의지보다 조직의 운영체제(Operating System)—목표의 해석 방식, 의사결정 구조, 실행 루틴, 피드백의 속도, 권한·책임의 배치—에서 발생한다.

이 책은 ‘역량가동률(Competency Activation Rate)’ 관점에서 실행력과 성과를 끌어올리는 조직 운영체제를 설계하는 방법을 다룬다. 저자는 역량가동률의 정의와 진단 프레임을 제시하고, 조직의 구조·프로세스·리더십 루틴을 어떻게 바꾸면 역량이 ‘보유’에서 ‘발휘’로 전환되는지 구체적으로 설명한다.
CEO, 임원, HR 리더, 팀장에게 필요한 것은 더 많은 교육이 아니라 역량이 작동하도록 만드는 시스템이다. 이 책은 그 시스템을 현실적으로 구축하기 위한 실무 로드맵을 제공한다.

작가소개

박홍석

박홍석
역량가동률(Competency Activation Rate) 개념을 제시하고, 조직에서 개인의 역량이 실제 성과로 전환되는 조건을 ‘운영체제’ 관점에서 연구·집필해왔다. 역량가동률의 정의 및 진단 방법은 저작권 등록을 완료했으며, 현장에서 활용 가능한 진단·분석 프레임으로 발전시키고 있다.

2020년 『리더십의 완성, 역량가동률을 높여라』(와이즈먼북스)를 출간했으며, 최근에는 『세종리더십(부제: 불확실성을 돌파하는 조직 설계와 집단지성의 기술)』을 공동저자로 출간하였다.
IGM세계경영연구원에서 그룹장·실장을 지냈고, 베트남 호치민과 껀터에서 의료기 사업을 진행하며 글로벌 현장 경험을 축적했다. 이후 경영컨설팅그룹 (주)와이즈먼코리아 대표이사를 역임했으며, 2019년부터 대한민국 대표 경영저널 코리아비즈니스리뷰(Korea Business Review, KBR) 발행인으로 활동하고 있다.

국민대학교 경영학부를 졸업하고 연세대학교 교육대학원 인적자원개발 석사과정을 거쳤으며, 이후 경희대학교에서 경영학석사 학위를 취득하였고, 서강대학교 경영학박사과정을 중퇴하였다.

목차

프롤로그
왜 좋은 인재를 뽑고도 성과를 만들지 못하는가
• 채용은 성공했는데 성과는 실패하는 조직의 역설
• 문제는 사람의 수준이 아니라, 역량이 발휘되는 구조에 있다
• 이 책이 묻는 단 하나의 질문: “당신의 조직은 인재를 보유하고 있는가, 아니면 실제로 작동하게 만들고 있는가”
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PART 1. 성과를 막는 보이지 않는 손
사람의 문제가 아니라, ‘역량이 멈추는 구조’를 보라
1장. 왜 유능한 인재가 많은 조직이 의외로 약한가
• 인재 밀도와 성과가 비례하지 않는 이유
• “좋은 사람을 뽑았으니 잘될 것”이라는 가장 흔한 착각
• 조직은 어떻게 뛰어난 인재를 평범하게 만드는가
2장. 역량은 있는데 왜 성과는 없는가
• 할 수 있는 사람과 실제로 해내는 사람은 왜 다른가
• 보유역량과 실제발휘역량의 결정적 차이
• 성과를 가르는 것은 능력이 아니라 가동 상태다
3장. 인재 실패로 보이지만, 사실은 시스템 실패다
• 무능처럼 보이는 현상의 상당수는 구조 문제다
• 역할, 기준, 권한, 피드백이 무너지면 역량도 멈춘다
• 사람을 탓하는 조직이 놓치는 핵심
4장. 성과가 낮은 것이 아니라, 역량이 잠들어 있는 것이다
• 저성과의 원인을 다시 정의하기
• 잠재력 미발휘, 과소활용, 구조적 위축의 문제
• ‘저성과자 관리’ 이전에 해야 할 질문
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PART 2. 역량가동률이라는 새로운 기준
인재를 ‘보유’하는 조직에서 ‘발휘되게 만드는’ 조직으로
5장. 역량가동률이란 무엇인가
• 역량가동률의 정의
• 왜 이제 HR은 ‘역량 수준’이 아니라 ‘역량 작동률’을 봐야 하는가
• 이 개념이 단순 진단을 넘어 경영 기준이 되는 이유
6장. 보유역량과 실제발휘역량은 어떻게 갈라지는가
• 아는 것, 할 수 있는 것, 실제로 해내는 것의 차이
• 왜 같은 사람도 조직에 따라 완전히 다르게 작동하는가
• 역량의 발현을 가르는 숨은 변수들
7장. 역량가동률을 결정하는 세 가지 힘
• 개인의 보유역량
• 현장에서의 실제발휘역량
• 조직의 촉진·억제 구조
• 세 가지가 맞물릴 때 성과가 만들어지는 방식
8장. 높은 역량과 높은 성과가 항상 일치하지 않는 이유
• 역량이 높은데 결과가 낮은 사람
• 결과는 내지만 지속 가능성이 무너지는 사람
• 성과만으로 인재를 판단할 때 생기는 치명적 오류
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PART 3. 조직은 어떻게 인재를 멈추게 만드는가
역량가동률을 떨어뜨리는 구조적 병목
9장. 리더가 역량을 끌어올릴 수도, 꺼버릴 수도 있다
• 리더십은 동기부여가 아니라 가동 설계다
• 통제형 리더십이 만드는 위축과 침묵
• 발휘되게 만드는 리더의 구조는 무엇이 다른가
10장. 평가가 사람을 키우지 못하고 행동을 왜곡할 때
• 잘못된 평가는 잘못된 행동을 만든다
• 단기성과 중심 운영이 역량가동률을 무너뜨리는 방식
• 평가제도가 성장을 막는 조직의 공통 패턴
11장. 역할이 흐려지면 유능한 사람도 무력해진다
• 역할 모호성은 역량 낭비의 시작이다
• 책임이 겹치고 결정이 늦어질수록 성과는 무너진다
• 사람의 문제가 아니라 설계 실패인 경우들
12장. 심리적 안전감이 없는 팀에서 역량은 침묵한다
• 왜 말하지 않는 조직이 가장 비싼 비용을 치르는가
• 질문, 반대, 제안이 사라질 때 사라지는 것들
• 침묵은 태도가 아니라 구조의 결과다
13장. 협업이 많다고, 역량이 잘 발휘되는 것은 아니다
• 협업의 양과 협업의 질은 다르다
• 사일로, 조정비용, 책임 회피가 만드는 가동 저하
• 연결된 조직처럼 보이지만 실제로는 막혀 있는 구조
14장. 교육을 해도 바뀌지 않는 조직의 공통점
• 왜 교육 투자와 성과가 분리되는가
• 역량 개발과 역량 발휘 사이의 단절
• 교육보다 먼저 바꿔야 할 현장 조건
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PART 4. 인재가 살아나는 조직의 설계
역량가동률을 높이는 리더십, HR, 운영 시스템
15장. 좋은 리더는 사람을 몰아붙이지 않고 작동하게 만든다
• 방향, 기준, 피드백, 신뢰의 설계
• 통제형 리더와 발휘형 리더의 결정적 차이
• 팀의 역량을 실제 성과로 바꾸는 리더의 운영 원리
16장. HR의 역할은 평가가 아니라 ‘가동 설계’다
• 채용 중심 HR의 시대는 끝났다
• HR은 왜 인재의 활용 구조를 설계해야 하는가
• 배치, 육성, 승진, 이동을 다시 보는 기준
17장. 배치가 바뀌면 성과가 바뀐다
• 사람의 문제가 아니라 자리의 문제인 경우
• 적합한 맥락이 역량을 살리고, 부적합한 맥락이 역량을 죽인다
• 재배치는 인사 이동이 아니라 성과 전략이다
18장. 팀장은 가장 작은 조직의 CEO다
• 역량가동률은 결국 팀 단위에서 결정된다
• 팀장의 운영 습관이 팀 성과를 바꾸는 방식
• 현장 리더를 바꾸지 않으면 조직은 바뀌지 않는다
19장. 성과를 내는 조직은 사람을 관리하지 않고, 발휘를 관리한다
• 관리의 초점을 사람에서 ‘작동 조건’으로 옮겨라
• 무엇을 점검하고, 무엇을 바꿔야 하는가
• 인재 활용의 기준이 달라질 때 조직이 달라진다
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PART 5. 역량가동률 기반 조직운영의 실제
진단, 개입, 실행까지 연결하는 실전 프레임
20장. 누가 진짜 유능한 인재인가를 다시 정의하라
• 고성과자, 잠재인재, 과소활용 인재, 과부하 인재의 구분
• 성과 수치만으로는 보이지 않는 인재의 실제 상태
• 인재를 보는 기준을 바꾸면 전략도 바뀐다
21장. 역량가동률 진단은 보고서가 아니라 실행의 출발점이다
• 개인 리포트는 어떻게 읽어야 하는가
• 팀 진단은 어떻게 해석해야 하는가
• 진단 결과를 조직 전략과 연결하는 법
22장. 역량가동률 기반 조직개선 로드맵
• 어디서부터 봐야 하는가
• 무엇이 원인인지 어떻게 분리할 것인가
• 무엇부터 바꿔야 실제 변화가 생기는가
• 실행, 점검, 반복 개선의 구조
23장. CEO와 HR은 무엇을 먼저 바꿔야 하는가
• 경영자의 질문이 바뀌어야 조직이 바뀐다
• HR의 프레임이 바뀌어야 인재가 살아난다
• 리더와 시스템이 동시에 바뀌지 않으면 실패한다
24장. 성과를 만드는 조직은 ‘더 좋은 사람’을 찾기보다 ‘이미 있는 사람’을 더 잘 쓰는 조직이다
• 이 책의 최종 결론
• 사람 중심 사고에서 발휘 중심 사고로의 전환
• 지속 가능한 성과를 만드는 조직의 본질
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에필로그
사람을 바꾸려는 조직은 지치고, 발휘되게 만드는 조직은 성장한다
• 역량가동률 관점이 조직에 남기는 질문
• 인재를 선발하는 시대에서, 인재를 작동시키는 시대로
• 좋은 조직의 기준은 결국 “사람이 살아나는 구조”다

출판사 서평

실행력이 부족한 조직의 원인을 사람 탓으로 돌리기 전에, 시스템을 점검하게 만드는 책

교육·동기부여가 아니라 ‘운영체제’ 관점에서 성과를 설계하는 방법을 제시

CEO/임원/HR/팀장이 바로 적용할 수 있는 진단 프레임과 실행 로드맵 제공

리뷰